而李募松眼中的成长在外界看来，近乎一种传奇般的“野蛮的成长”：从1993年到2008年的15年间，公司员工增长15倍，投资增长60多倍，总资产增加300多倍、国内销售增长600多倍，2008年在全球金融危机冲击下，公司再次实现销售收入同比增长25%，营业收入突破12亿元人民币。

　　当得知2009年第一季度比历史最高记录2007年第一季度增长近两位数的消息后，菲尼克斯电气全球海外销售总监兼南京及上海公司董事长Mr.Massmann 来电盛赞，只要中国团队继续努力，超过雄据全球海外第一长达20多年的美国公司“指日可待”。

　　创新做“活”企业

　　在高速奔跑中传递接力棒，需要的是一种勇气，更是一种智慧。可这也是企业成长的一种必须。

　　随着菲尼克斯（中国）投资有限公司的成立，2009年4月15日，李慕松写了一封《致全体同事的公开信》：以顾建党为领导的年轻管理团队，已经全面承担起菲尼克斯电气中国公司的管理领导职责。“因为我确信公司年轻的高管团队已经成熟，他们得到了团队和董事会的支持信任，有能力承担起公司可持续发展的历史重任。”

　　“我不会在困难的时候离开大家、离开公司。我将在董事会赋予我的新的岗位上履行自己的责任，和你们一起共同促成并见证一个伟大公司的诞生。”李慕松在公开信中表示。

　　经济危机的阴影还没有消散，这对顾建党来说是一个巨大的挑战。

　　“应对危机、促进发展，实现逆势求进、应势超越，最主要的还是要靠企业自身的努力。”顾建党表示，创新是企业惟一能够生存下去的理由。

　　“创新是什么？创新就是不断用新的技术消灭过去的市场。关键看你是不是有这个决心、有这个胆量去面对新技术的挑战。”顾建党表示，“我们希望通过持续的创新，能够成为行业未来的标杆。”

　　菲尼克斯在中国必须建立全面的核心竞争力，顾建党告诉记者，“加强企业研发中心的建设，加快产品结构的提档升级，努力提高核心竞争力，着力形成自主知识产权和自有品牌，把企业建设成创新型、优质型、品牌型企业；勇于争先、善于创新，切实把危机转化为机遇，尽快走出困境、渡过难关，为实现新的跨越做出新的更大贡献。”

　　管理做“强”企业

　　2007年9月15日，当顾建党在第四届中国电气工业发展高峰论坛上发表演讲时，菲尼克斯电气中国公司距离菲尼克斯电气全球子公司第一名还有50%的差距，“如果在座诸位都相信菲尼克斯电气中国公司，我相信很快就会成为第一。”

　　仅仅两年，顾建党的承诺已经兑现。

　　2009年1月12日晚，在菲尼克斯电气集团一年一度的GlobalKick-OffMeeting颁奖晚宴上，中国公司第三次荣获全球销售大奖。菲尼克斯电气全球高级执行副总裁Mr.Stuehrenberg在颁奖词中说到：“全球销售大奖是按照特定的公式计算出来，不到最后时刻结果往往是不可预计的。而中国公司早在2008年11月就已在分数上遥遥领先，同时又在2008年突破了10亿元人民币，很多人在想中国公司是不可被战胜的吗？事实证明，中国公司是不可战胜的。”

　　而这支不可战胜的队伍就是没有一名外方管理人员———100%本土员工、100%本土管理的中国团队。

　　优秀的企业、优秀的业绩是优秀的团队创造的。顾建党也深知这一点，他说：“首先，企业要有未来，才能吸引员工长期在这里工作，这就要求管理者一定要有发展的决心和顶住压力的意志；第二，管理者必须把企业、团队和员工个人的发展结合起来，在企业不同的发展阶段，搭建更好的平台让员工去最大限度发挥他的潜力。”

　　顾建党在不断总结适合菲尼克斯电气发展的管理方式。“欧洲的管理很专业，而对于中国公司，一定要管理变化、管理突破，菲尼克斯电气就是要把这两者很好地结合起来。所以，在今天的菲尼克斯电气中国公司，我们看到的不仅是德国式的高效管理，更有中国式的人性管理。”

　　文化做“长”企业

　　从德资企业到德治企业、从追求优秀到追求卓越，外界对菲尼克斯电气中国公司的认识也发生了转变。

　　“道德缺失是导致这次金融危机的一个深层次原因”，“企业家身上要流淌着道德的血液”，这是经济危机留人们的深刻反思。

　　2008年四季度，公司正式推出“严冬战略”，顾建党明确宣布：不作经济性裁员、不作经济性减薪，不改变在中国的战略性投资、不改变对中国市场和客户的承诺。

　　顾建党在接受记者采访时感慨道：“如果我们再迟两个月采取措施，那公司的形势完全不是现在这样，不要说不裁员和不减薪，即使承诺也是空话。” (发布者: 欢迎投稿，网站:无量光佛教网，讨论请进入:佛教论坛)