菲尼克斯电气靠传统文化做“长”企业

传统文化,企业
    “我们只是在成长,还没有成功!”这是菲尼克斯电气中国公司总裁李募松在面对业界盛赞的表述。

  而李募松眼中的成长在外界看来,近乎一种传奇般的“野蛮的成长”:从1993年到2008年的15年间,公司员工增长15倍,投资增长60多倍,总资产增加300多倍、国内销售增长600多倍,2008年在全球金融危机冲击下,公司再次实现销售收入同比增长25%,营业收入突破12亿元人民币。

  当得知2009年第一季度比历史最高记录2007年第一季度增长近两位数的消息后,菲尼克斯电气全球海外销售总监兼南京及上海公司董事长Mr.Massmann 来电盛赞,只要中国团队继续努力,超过雄据全球海外第一长达20多年的美国公司“指日可待”。

  创新做“活”企业

  在高速奔跑中传递接力棒,需要的是一种勇气,更是一种智慧。可这也是企业成长的一种必须。

  随着菲尼克斯(中国)投资有限公司的成立,2009年4月15日,李慕松写了一封《致全体同事的公开信》:以顾建党为领导的年轻管理团队,已经全面承担起菲尼克斯电气中国公司的管理领导职责。“因为我确信公司年轻的高管团队已经成熟,他们得到了团队和董事会的支持信任,有能力承担起公司可持续发展的历史重任。”

  “我不会在困难的时候离开大家、离开公司。我将在董事会赋予我的新的岗位上履行自己的责任,和你们一起共同促成并见证一个伟大公司的诞生。”李慕松在公开信中表示。

  经济危机的阴影还没有消散,这对顾建党来说是一个巨大的挑战。

  “应对危机、促进发展,实现逆势求进、应势超越,最主要的还是要靠企业自身的努力。”顾建党表示,创新是企业惟一能够生存下去的理由。

  “创新是什么?创新就是不断用新的技术消灭过去的市场。关键看你是不是有这个决心、有这个胆量去面对新技术的挑战。”顾建党表示,“我们希望通过持续的创新,能够成为行业未来的标杆。”

  菲尼克斯在中国必须建立全面的核心竞争力,顾建党告诉记者,“加强企业研发中心的建设,加快产品结构的提档升级,努力提高核心竞争力,着力形成自主知识产权和自有品牌,把企业建设成创新型、优质型、品牌型企业;勇于争先、善于创新,切实把危机转化为机遇,尽快走出困境、渡过难关,为实现新的跨越做出新的更大贡献。”

  管理做“强”企业

  2007年9月15日,当顾建党在第四届中国电气工业发展高峰论坛上发表演讲时,菲尼克斯电气中国公司距离菲尼克斯电气全球子公司第一名还有50%的差距,“如果在座诸位都相信菲尼克斯电气中国公司,我相信很快就会成为第一。”

  仅仅两年,顾建党的承诺已经兑现。

  2009年1月12日晚,在菲尼克斯电气集团一年一度的GlobalKick-OffMeeting颁奖晚宴上,中国公司第三次荣获全球销售大奖。菲尼克斯电气全球高级执行副总裁Mr.Stuehrenberg在颁奖词中说到:“全球销售大奖是按照特定的公式计算出来,不到最后时刻结果往往是不可预计的。而中国公司早在2008年11月就已在分数上遥遥领先,同时又在2008年突破了10亿元人民币,很多人在想中国公司是不可被战胜的吗?事实证明,中国公司是不可战胜的。”

  而这支不可战胜的队伍就是没有一名外方管理人员———100%本土员工、100%本土管理的中国团队。

  优秀的企业、优秀的业绩是优秀的团队创造的。顾建党也深知这一点,他说:“首先,企业要有未来,才能吸引员工长期在这里工作,这就要求管理者一定要有发展的决心和顶住压力的意志;第二,管理者必须把企业、团队和员工个人的发展结合起来,在企业不同的发展阶段,搭建更好的平台让员工去最大限度发挥他的潜力。”

  顾建党在不断总结适合菲尼克斯电气发展的管理方式。“欧洲的管理很专业,而对于中国公司,一定要管理变化、管理突破,菲尼克斯电气就是要把这两者很好地结合起来。所以,在今天的菲尼克斯电气中国公司,我们看到的不仅是德国式的高效管理,更有中国式的人性管理。”

  文化做“长”企业

  从德资企业到德治企业、从追求优秀到追求卓越,外界对菲尼克斯电气中国公司的认识也发生了转变。

  “道德缺失是导致这次金融危机的一个深层次原因”,“企业家身上要流淌着道德的血液”,这是经济危机留人们的深刻反思。

  2008年四季度,公司正式推出“严冬战略”,顾建党明确宣布:不作经济性裁员、不作经济性减薪,不改变在中国的战略性投资、不改变对中国市场和客户的承诺。

  顾建党在接受记者采访时感慨道:“如果我们再迟两个月采取措施,那公司的形势完全不是现在这样,不要说不裁员和不减薪,即使承诺也是空话。” (发布者: 欢迎投稿,网站:无量光佛教网讨论请进入:佛教论坛)

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