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“就像你在街头开店，同时卖蔬菜等多种商品。一天下来营业额是总的，任何部分是赚了还是赔了都不清楚，但如果分开就看出来了，就从大锅饭变成了细分。”稻盛解释说。
而日航曾经的经营状况，却恰恰正如这个混杂的街头小店，公司不知权责谁属，不知哪条飞行路线赚多少、亏多少。很多人持官僚心态，各部门各自为政。这让稻盛和夫大感惊讶。也因此，核算意识，被提上重要日程。稻盛运用的是层层延展式教育。他首先邀约了50名主管，教导他们如何做好管理、懂得分析盈亏。第2批，邀请人数扩展为200人。这些主管在之后还必须到一线了解营运，并提出心得报告。
对这一点，山口的体会相当深刻。事实上，在稻盛和夫执掌日航之后，山口本人的工作，最大的变化就是数字比以前看得更多了。虽然以前作为日航大阪支店长，他也看业绩数据，但看得并不很细，而且，他更注重的是销售情况，至于成本最多只是对自己的支店有个大概了解，至于其他则很少关心，整个航线的花费就更不知道了。
而在稻盛接手日航之后，“不光看我们自己部门的，周边的空乘运行本部、维修运行本部等其他部门的业绩也要看，每个月都有业绩报告会。”山口说。对于曾经普遍认为“别人的业绩和我没什么关系”的日航各级主管来说，这样的变化称得上是颠覆性的。
看上去温文尔雅的稻盛，在执行上却雷厉风行。每次月度业绩报告会，都有领导们坐在那里连续发问：你为什么业绩不好？为什么成本高？你得怎么想办法去解决？这常常让山口这样的主管感到头疼。但是，在这种压力中，山口却发现自己比以前更多地想去关心其他部门的业绩了，每个月的报告会，成了一个月度的聚会，大家凑在一起互相商量，各个部门都努力去减少自己的成本，达到自己的目标。他也意识到，大家都按照自己既定的目标来工作，不高也不低，经营肯定就会变好。
“你不能说我是销售就是销售，不管其他，不能光看收入，还有支出费用呢，部长以上都要看。而且每月要认真研究。就像中小企业经营那样，时时刻刻了解你的经营状况。”山口说。
身处一个大公司，对于小问题的忽视几乎是常态。很多人都会这样想：有点问题就有点问题呗，只要整体上是赚钱的就行了。但是，正是因为有这种想法的人多了，小毛病就会变成整体大问题。千里之堤溃于蚁穴，稻盛在做的，就是连蚁穴都不放过。“以前的日航不是那种要关注损益表的企业。我现在正处在这场转型之中。我会检查每周和每月的数字报表，在日航我要把每个部门的人头都计算在内。”他说。 |