早在出任日航董事长致辞时，稻盛和夫就表示：“企业最重要的财产就是员工的心。如果每名员工都能发自内心地盼望重组、发自内心地配合，我坚信这个企业就能持续发展。”

    如今，他正在实现中。1400亿日元的盈利诞生自2010年4月到11月，在没有改变任何原有体系的情况下！

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    劳动力成本高昂、经营缺乏效益导向、管理官僚僵化……日航的破产，原因相当明了。看上去，药方也同样明了：裁汰冗员、提高效率、缩减组织、加强管理。甚至有人说，就好像坐在CEO位置上的人不是稻盛和夫，而是一个商学院刚毕业的学生，事情也同样会迎刃而解。

    但真正的实施却远非看上去那样简单。或者可以说，其实日航一直知道自己的刀该砍向何处，却始终无法做到。

    原油价格的上涨、非典、9.11等非正常事件，以及金融危机，使原本就臃肿混乱的日航，彻底暴露了虚弱的竞争力。此前，为了保证拿到更多更好的航班时刻，日航一直是世界上拥有大飞机波音747最多的航空公司，多达100多架。747有4个发动机，耗油严重，尤其是当飞机老化时，更变成吃油的庞然大物。且大飞机乘载量大，同样需要的空乘人员、维修人员等也都相应更多。但恶劣的经济环境却造成客源减少，致使乘载量这一优势完全变成了劣势。而在2002年和日本佳速航空（Japan Air System）合并之后，日航的飞机种类增多了，机长要求的驾驶执照、维修执照，零件、修理方法等都不一样，愈发增加了运营成本。

    “如果那时能把大飞机换成小飞机，再裁人，可能还好。但这不是那么简单就能做到的，最后就造成这些赤字无法消化。”山口解释说。更换飞机需要很多钱，裁人就更是个艰巨任务。要知道，最顶峰的时候，日航有8个工会——阻力非同小可。

    但这一切困难，都被稻盛和夫轻而易举地化解了。尽管其独创的管理“杀手锏”阿米巴（阿米巴意为变形虫，阿米巴经营就是将公司分割成像阿米巴变形虫般的小组织，让每个组织就像小公司般独立运作，各自负责经营决策及盈亏，避免浪费、提高工作效率）。要到2011年4月才正式引入日航，但实际上，稻盛已经在日航开始践行这一思想。 (发布者: 欢迎投稿，网站:无量光佛教网，讨论请进入:佛教论坛)