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比如说一个国营企业，为职工制定了一个纪律：上班时不允许玩电脑、打游戏；正好董事长到办公室办事，发现一个员工在玩游戏，他会怎么做？ 如果这个企业是家长制，他会说：哎！你怎么可以玩游戏、玩电脑？扣你三十块钱。如果是官僚制的话，他就不会说这个员工；他会说谁？说那个部门经理。或者根本不说——因为这不归我关我的事！这是官僚制跟家长制在这个角度的区别。 那么从这个现象，我们可以看这个体制是家长制，还是官僚制；或者判断这个领导，他的思路是家长制的思路还是官僚制的思路。同样，对一个部门经理也是这样，这个部门经理忽然发现员在玩游戏呢，对官僚制的部门经理来说，他不会考虑太多，这个事发生了，就该罚你十块钱。但是对家长制里的部门经理来说，他不会这么想，他怎么想？别人都不敢玩电脑，他怎么敢玩？肯定是有个人情关系：是不是他跟董事长有亲属关系？是不是因为他是这个部门的技术骨干？是不是部门副经理故意让他这样，让我以难处理？在这种体制下，他会考虑很多什么？——人际关系。他也会考虑，我批评他，会不会影响他的积极性？ 在家长制的环境里，他会把问题考虑得比较复杂，容易把精力分散。但是它有没有好处？有好处！他会更多地考虑员工的情绪、积极性，能更好地调动员工的积极性，使之达到最佳状态。 同样，一个家长制的总经理，他会认为这都是他家的事，员工在浪费资源，当然要当下采取严厉批评。它会产生很高效的机制，但是它有没有弊端？有弊端。但是我们说，这种体制，会发生什么现象，我们如何避免？以后要讲，一个制度，如果产生一些负面现象，我们如何通过制造企业文化，来遏制这种负面现象。我们发现共产党是最有办法的，它知道自己组织结构有什么问题，因此它就经常搞“整风”！它不会改体制，但搞“整风”来处理制度上的问题。 我们企业也要搞整风运动，要搞文化；但是怎么搞？――你要预测到你的企业必然要出现的弊端，这绝对跟人的教养没有关系。我们往往把企业的问题放到总经理身上：你搞不好，我就换一个人；换一个人，也还是这样！我们就知道，是结构产生了弊端，并不是人造成弊端。这是我们从权力支配上来看。 另一个现象是，既然谁都可以管我，实际上对晋级制就没有明确的量化了。我科级领导可以直接提到部级领导，可能不需要一步步一级级的上来。这就带来员工对自己发展方向的定位问题：更多地重视人际关系和自己的教养。 升迁可能不是看你的政绩，而是看你的教养；教养是一种门面，教养发展到最后，可能变成认同虚伪和虚假。 对于官理人员的晋级，如果在官僚体制中发展，可能很慢。但你只要付出，就能得到回报，一步一步地发展上去。在海尔集团，它的晋升机制就很慢。这就是官僚制，一级一级地向上升。有些企业，就是家长制，你表现得非常突出，可能就把你从员工直接提到经理位置。这是一个很好的现象，把非常突出的人才作用发挥出来。很明显，海尔就留不住很精尖的人才！海尔的人才都是中等的，自己一步一步地发展。这是它们各自的优缺点。 在家长制的体制中，有可能产生很强烈的政治斗争和复杂的人际关系。有时判断一个人，他的工作好坏，并不是容易判断的。比如说，他的销售额是10万，另一个100万，我们知道，100万的人肯定工作能力强。但有时，并不是在10万和100万之间比较，而是在90万和100万之间进行判断。――很难分清高低！这时候，就会出现政治斗争。谁跟高层的关系好，或高层对谁的印象好、印象深，谁才能得到晋升的机会。这也就会出现有些人不会主动地服从顶头上级领导，而是往更高层看；因为更高层的一句话或印象，才决定了你的升职。而你的现管，他只能造就你的业绩，业绩没有用，最重要的是有没有教养，领导信不信任你。这样就会造成他跟现管的矛盾：他不会很好地听从第一级领导的话。这会对整个企业的效益产生影响。 比如说是广告设计、服装设计，它比较需要高精尖的人才。那么你应该设计家长制，有利于高精尖的人才发展。如果你的企业是制造企业，注重产品的质量，你不需要高精尖人才，你只需要中等的人才在你企业发挥作用，那你应该设置官僚制。 我们来看一个案例，李嘉诚是个家族企业，但他的管理方法是按官僚制来管理的。为什么说他是家族企业，却按官僚制官僚呢？他的影响力只渗透到董事会。日常的经营管理则交由职业经理人打理。李嘉诚的"企业家族"就是一个成功范例的官僚制的管理。 只对所投资的个公司进行财务监控。也就是我们刚才所说的，他的责、权、利明确了。不管你企业人的素质怎样，反正企业监督机构在这里，就放心。它是层级制的，李嘉诚到他任何一个企业中，如果发现谁偷盗东西的话，他会不会管？他不会管，对不对？因为他的管理方法是只渗透到董事会。 三 工作动力出发点 我们看第三的方法：工作动力。作为工作动力来讲，无论是调动职工积极性与提高市场率，都有两个思路：处理问题，是从事出发还是从人出发？ 官僚制的管理方式，是切事化，不问你是谁，不考虑人际关系；不问人，只看事！家长制呢，考虑人的因素，注视人际关系，从调动人的积极性来提高效率。官僚制是通过企业的制度改革、效绩关系、完善企业流程，来提高企业的效绩与效率。 如果企业是产品消费型和服务型，象酒店、旅游业，包括销售业，比如各个大超市，都是走家长制的思路，提高职工的积极性，带来企业的效益。包括国外的服务性的公司，都是走这条路子。 对于非产品销售性的、生产性的企业，大部分是走切事化的路。两种制度各有优缺点。比如：官僚体制这种切事化，可以快速解决很多问题，能带来很高的生产率；但是，因为不太讲人性，会带来员工比较高的流动性，也会带来对客户的冷淡。这是由结构产生的人事上的现象。如果重视人的话，应依赖员工的素质与教养；如果你雇佣的员工他没有素质，你用什么办法，他都不会满意也不会作好工作；但是现在社会上的这种人，大部分在用人过程中都的筛选掉了。这种制度，一般对员工要求都不是很多。比如“宜家”超市，在欧洲已经超过沃尔玛了，有500家连锁店。职工来了之后，没什么规章制度，只给你发个小册子，有九点，你记住就行了；其它，要看你们之间的相互配合相互管理的情况。宜家发展的非常好，因为它要面对顾客的，要很好地面对顾客，就需要职工有好的心情。 无论怎样，对职工素质、教养的提倡，都是家长制企业所强调的。而官僚体制，之重视他的专业水平。因为它的制度决定了如此，一个用制度来约束，一个用道德来约束，这就是切事化与非切事化的不同。 (发布者: 欢迎投稿，网站:无量光佛教网，讨论请进入:佛教论坛) |