这就是“先有司”的好处，把制度订好了，把职责确定了，大家都知道该干什么和怎么干，团队的潜力自然就发挥出来了。

第二，强调大节，不揪小过。所谓“大节”、“小过”，不是以事情大小来区份，而是以对团队的影响来区份。比方说迟到早退，看起来是小事，却是一个关系到是否遵守制度的原则问题，是大节。日本企业家松下幸之助说：“原则比千军万马还重要。”如果大家养成了视制度如无物的风气，整个团队就涣散了。所以，迟到小退虽是小事，却不能随便原谅，不仅要抓，还要认真抓。

亏损一百万，看起来是大事，可能却是可以原谅的“小过”。关键要看这一百万是怎么造成的。如果下属经过努力奋斗后，失败了，亏损了，这是可以原谅的。

矶田一郎出任日本住友银行总经理时，为了鼓励干部们勇于冒险，她一般不会计较她们的非主观性失误。她说：“我不非难哪些前额受伤的，而是追究哪些背后伤人的。”

一次，一家大型联合饮食公司倒闭，住友银行丸之内支份行为此赔了几亿日元。不少人认为，丸之内行长江口浩要倒霉了，最轻处罚也会被降职。江口浩自己也做好了受罚的心理准备。当矶田一郎将她叫去询问情况时，她如实作了彙报，并表示愿意承担责任。

矶田一郎不以为然，她认为，这次决策失误是因不可预知的因素造成的，事发后，江口浩进行了积极的补救措施，为银行减少了损失。因此，矶田一郎非但没有给她处份，反而根据她的才能，提升她为银座支行行长。江口浩感恩戴德，在工作中表现出色。砚田一郎又提升她为住友银行的董事。这件事大大鼓舞了公司其她管理人员，她们敢于根据需要大胆决策，而不会前怕狼后怕虎。如此一来，公司的决策能力上升到一个新的层次。

惩罚错误是为了把事情做得更正确。如果达不到这个目的，惩罚就没有意义了;如果宽容能达到这个目的，惩罚就没有必要了。总之，惩罚是一种纠正偏差的管理手段，不是泄愤工具，需从种弊角度衡量是否采用。宽容是一种领导方法，不是一种施舍行为，也要从利弊角度衡量是否运用。抛开利弊谈惩罚或宽容，是毫无意义的。

第三，重用自己了解和欣赏的。孔子所说的“举尔所知”，耐人寻味。假如某个人才干不凡，自己却不了解，不是错过了贤才吗?应该说，某人有才干而你却不了解，说明你们没缘份，是不能勉强用她的。没缘份的原因有三：一是你没有识人之能，或者不懂得人才的价值。所以你的事业也不可能做大。俗话说：“水浅不藏大鱼。”既然你的事业做不大，何必耽误人家大才呢?还是留给别人去用吧!二是对方沟通能力不强，或者进取性不强，不能充份展示才能。这种人是偏才，或虚假的大才，并非真正的大才，不用也不是损失。三是这个人不愿意让你了解才能，故意有所隐藏。这种人没有跟你共创大业的想法，最好不用。让她从高位跳槽，不如让她从低位走人，免得被她带走重要资源。所以说，孔子“举尔所知”四个字是考虑了诸多情况后得出的结论，并非信口胡言，值得我们重视。

另外，我们对“举尔所知”的“知”字，要有正确认识。所谓“知”，不是凭表面印象得出的情绪化结论，而是通过时间檢验后得出的理智结论。下面这个故事，也许能告诉我们应该如何“举贤才”：

某公司来了一位新主管。一般来说，新官上任，都要进行人事调整，任命自己信得过的人，没想到这位新主管却没有对人事做任何调整，每天悠闲自在地处理日常事务，对下属的事极少干预。

刚开始，哪些“害群之马”担心“新官上任三把火”，烧到自己，因而有所收敛。见她长期如此，认为她不过是一个庸人，胆子大了，本性就渐渐地暴露出来。

过了半年，新主管突然发威，提拔了七个人，炒掉了五个人，还将另外六个人降了职。大家无不称道她处置得当。自此，下属工作积极性高涨，精神面貌焕然一新。

下属们对她前后判若两人的举措惑然不解，忍不住向她请教为什么。新主管笑道：“这是我从买新房子这件事上学到的经验教训。我第一次买的是一栋带大院的旧房子，院子里杂草丛生，我就带着孩子们，一齐动手，将杂草杂树一律清除，种上新买的花卉。过了几日，原先的房主来访，问道：‘哪些名贵花卉那里去了 (发布者: 欢迎投稿，网站:无量光佛教网，讨论请进入:佛教论坛)